Hay una frase que cualquier empresario quiere escuchar: “Este año hemos vendido más.”
Más clientes. Más pedidos. Más distribuidores. Más referencias. Más mercados. Más facturación.
Aparentemente, todo son buenas noticias.
Pero cuando termina el ejercicio y analizamos la cuenta de resultados, la tesorería y la situación real de la empresa, puede aparecer una pregunta bastante más incómoda:
«Si vendemos más, ¿por qué no ganamos más?»
Es una situación mucho más habitual de lo que parece.
Especialmente en el sector beauty, donde crecer puede significar incorporar nuevos productos, abrir canales, aumentar promociones, asistir a más ferias, entrar en marketplaces, contratar comerciales, incrementar stock o internacionalizar la empresa.
Todo ello puede aumentar las ventas, pero también puede aumentar los costes, reducir los márgenes y multiplicar la complejidad.
Por eso conviene recordar una idea muy sencilla:
El crecimiento que engorda no siempre es el crecimiento que fortalece.
Vender más, facturar más y ganar más no son lo mismo
Aunque a menudo utilizamos estos conceptos como indicadores de crecimiento, representan realidades empresariales muy diferentes.
- Vender más significa aumentar el número de productos, servicios u operaciones realizadas.
- Facturar más significa incrementar los ingresos generados por esas ventas.
- Ganar más significa que, después de asumir todos los costes necesarios para generar esos ingresos, queda más beneficio.
- Tener más caja significa disponer de liquidez suficiente para afrontar las obligaciones de la empresa.
- Y crecer de forma rentable significa conseguir que el crecimiento genere valor económico sostenible sin deteriorar los márgenes, la tesorería, la estructura ni el control del negocio.
Una empresa puede vender más y facturar más y, sin embargo, ganar menos.
Incluso puede tener beneficios sobre el papel y sufrir problemas de tesorería.
Ahí empieza uno de los grandes errores de muchas empresas: confundir crecimiento con volumen.
No todas las ventas tienen el mismo valor
Imaginemos una empresa cosmética que vende un producto a través de tres canales diferentes:
+ Venta directa.
+ Distribuidores profesionales.
+ Marketplace.
El PVP puede ser exactamente el mismo, pero la rentabilidad que obtiene la empresa en cada operación puede ser completamente diferente.
Cada canal puede implicar distintas comisiones, descuentos, gastos comerciales, costes logísticos, devoluciones, promociones, publicidad o condiciones de pago.
Por eso, cuando una empresa me dice: “Este canal nos está funcionando muy bien porque vende muchísimo”, mi siguiente pregunta sería:
«¿Y cuánto dinero deja realmente cada venta?»
Porque aumentar las ventas de un canal poco rentable puede provocar una paradoja empresarial: cuanto más vendemos, más trabajamos… pero no necesariamente más ganamos.
Caso real: cuando vender más exige invertir cada vez más para ganar lo mismo
Durante aproximadamente diez años distribuimos en España una marca suiza de cosmética premium anti-aging.
Era un producto de gran calidad, fabricado en Europa y perfectamente capaz de competir por resultados con marcas internacionales situadas en segmentos de precio superiores.
Vendíamos bien y el negocio era rentable.
Pero el mercado cambió.
La oferta de cosmética anti-aging se multiplicó y también lo hizo la inversión necesaria para conseguir visibilidad.
Para mantener nuestra posición tuvimos que multiplicar aproximadamente por tres el esfuerzo en marketing, sin poder trasladar ese incremento de costes al precio final del producto.
Podíamos continuar vendiendo.
El problema era cuánto teníamos que invertir para conseguir esas ventas y qué rentabilidad nos dejaban después.
Planteamos entonces al fabricante una decisión muy clara: si quería multiplicar su presencia en España, necesitábamos compartir la inversión necesaria para conseguirlo.
Sin ese apoyo, decidimos abandonar la distribución.
El producto seguía siendo bueno. Había clientes. Había ventas.
Lo que había dejado de funcionar era la ecuación económica del negocio.
El peligro de vender a cualquier precio
Una de las formas más rápidas de incrementar las ventas es reducir precios.
- Descuentos.
- Promociones.
- Rappels.
- Bonificaciones.
- Campañas especiales.
- Ofertas permanentes.
El problema aparece cuando el descuento deja de ser una herramienta comercial puntual y se convierte en el principal argumento para vender.
Supongamos un producto que se vende por 100 euros y deja 30 euros de margen.
Si aplicamos un descuento del 10 %, el beneficio no disminuye necesariamente un 10 %.
Puede disminuir mucho más.
Porque buena parte de los costes permanecen exactamente iguales.
Esto obliga a vender considerablemente más unidades simplemente para obtener el mismo resultado económico.
Y existe además otro peligro: acostumbrar al mercado a comprar únicamente cuando hay promociones.
La pregunta correcta, por tanto, no debería ser solamente:
¿Cuánto aumentarán las ventas con esta promoción? Sino también: ¿Cuántas unidades adicionales necesitamos vender para compensar el margen que estamos sacrificando?
Caso real: cuando bajar el precio acaba destruyendo el margen
Hace unos 25 años detectamos una oportunidad dentro de nuestra actividad como fabricantes de aparatología beauty profesional: desarrollar un equipo de presoterapia específicamente diseñado para uso doméstico.
Aprovechando nuestra experiencia y parte de la tecnología de nuestros equipos profesionales, desarrollamos un dispositivo sencillo, seguro y fabricado con materiales de calidad.
Durante cerca de quince años vendimos miles de unidades, con un PVP alrededor de 1.200 euros.
El mercado funcionaba.
Hasta que Internet empezó a llenarse de equipos fabricados en Asia con precios entre aproximadamente 80 y 300 euros.
Nuestro producto y aquellos aparatos difícilmente podían compararse únicamente por precio, pero eso era precisamente lo que empezó a hacer una parte importante del mercado.
Intentamos competir reduciendo nuestro PVP por debajo de los 1.000 euros.
Seguíamos vendiendo.
Pero cada venta dejaba menos margen y, con menos margen, disponíamos de menos recursos para financiar el marketing y la estructura comercial necesarios para defender un producto premium.
Teníamos dos alternativas: reducir calidad para intentar acercarnos a los precios de la nueva competencia o mantener nuestros estándares y seguir peleando.
Elegimos lo segundo.
La pandemia añadió finalmente otro problema: cerró el proveedor de determinados componentes y, cuando conseguimos encontrar otro capaz de mantener la calidad necesaria, el coste de producción se había multiplicado aproximadamente por cuatro.
Era imposible repercutir ese incremento al consumidor.
Abandonamos el producto.
Y aquella experiencia me dejó una enseñanza que sigo considerando válida muchos años después:
Un producto puede venderse, gustar y ser excelente y, aun así, dejar de ser un buen negocio.
Porque llega un momento en que proteger las ventas destruyendo el margen significa proteger la facturación, pero no proteger la empresa.
Más referencias no siempre significan más rentabilidad
El sector beauty tiene una enorme capacidad para generar novedades.
Nuevas fórmulas, nuevos tratamientos, nuevos formatos, nuevos colores, nuevos tamaños, nuevos packs, nuevos lanzamientos…
Y cada nueva referencia parece inicialmente una nueva oportunidad de venta.
Pero cada SKU adicional también puede significar más stock, más espacio, más capital inmovilizado, más previsiones de compra, más material promocional, más formación comercial y mayor riesgo de obsolescencia.
Una empresa puede tener 100 referencias y descubrir que una parte muy pequeña de ellas genera la mayor parte de su rentabilidad.
Mientras tanto, las demás consumen recursos y atención.
Por eso resulta imprescindible analizar periódicamente no solo qué productos venden más, sino también qué productos ganan más dinero.
En algunos casos puede hacerse necesaria la figura de un experto en evaluar y optimizar oferta / rentabilidad de la empresa.
No siempre coinciden.
El coste oculto del crecimiento: más complejidad
Hay otro indicador que rara vez aparece en una presentación comercial: la complejidad.
Una empresa empieza con 20 referencias, un mercado y dos canales.
Años después tiene 80 referencias, cuatro mercados, seis distribuidores, un ecommerce, varios marketplaces y clientes profesionales.
La facturación ha crecido.
Pero también han crecido las incidencias, el stock, la logística, la administración, las reuniones, los sistemas informáticos y las necesidades de personal.
La empresa tiene más actividad.
Pero ¿tiene más control?
Este punto es especialmente importante porque existe un momento en el crecimiento de muchas compañías en el que la estructura que permitió llegar hasta allí ya no sirve para gestionar la siguiente etapa.
Seguir creciendo sin revisar esa estructura puede transformar el éxito comercial en un problema empresarial.
Facturar mucho y tener poca caja
Probablemente sea una de las situaciones más frustrantes para cualquier empresario.
La cuenta de resultados dice que la empresa gana dinero.
Pero la cuenta bancaria dice otra cosa.
Puede ocurrir por muchas razones: clientes que pagan a 60, 90 o 120 días, incremento de inventario, compras anticipadas, inversiones, financiación del crecimiento, devoluciones o necesidades adicionales de circulante.
Y cuanto más rápido crece la empresa, mayor puede ser esa necesidad financiera.
Por eso beneficio y caja tampoco son lo mismo.
Una empresa rentable puede atravesar problemas de tesorería si financia mal su crecimiento.
Y una empresa que crece muy deprisa puede incluso morir de éxito si no dispone de los recursos necesarios para financiar ese crecimiento.
Qué significa crecer de forma rentable
No se trata de dejar de vender.
Todo lo contrario.
Se trata de conseguir que cada euro adicional de facturación contribuya a fortalecer la empresa.
Eso implica conocer, como mínimo:
- El margen real por producto.
- El margen por cliente.
- La rentabilidad de cada canal.
- El coste de adquisición de clientes.
- La rotación del stock.
- Las condiciones de cobro y pago.
- El impacto real de descuentos y promociones.
- El coste de mantener referencias poco rentables.
- Los recursos adicionales necesarios para gestionar el crecimiento.
Pero, sobre todo, implica cambiar una pregunta.
En lugar de preguntar únicamente “¿Cómo podemos vender más?” conviene empezar a preguntarse “¿Qué nos interesa vender más?”.
Y una vez obtengamos esta respuesta la siguiente pregunta debe ser:
- A quién
- A través de qué canal
- Con qué margen.
La diferencia parece pequeña.
Empresarialmente, puede ser enorme.
Crecer debería hacer la empresa más fuerte, no solo más grande
Durante años hemos asociado crecimiento empresarial con facturación.
Más ventas = empresa mejor.
Pero la realidad es bastante más compleja:
Una empresa puede duplicar su facturación y deteriorar su rentabilidad.
✔ Puede aumentar clientes y empeorar su tesorería.
✔ Puede lanzar productos y reducir su productividad.
✔ Puede abrir mercados y aumentar peligrosamente su estructura.
✔ Puede trabajar muchísimo más y ganar prácticamente lo mismo.
Y existe otra decisión empresarial de la que se habla mucho menos: Saber abandonar.
✖ Abandonar un producto que ya no resulta rentable.
✖ Un canal que factura mucho pero aporta poco margen.
✖ Un mercado que exige demasiados recursos.
✖ Una distribución que ha dejado de justificar la inversión necesaria para mantenerla.
✖ Renunciar a facturación puede parecer un fracaso cuando se observa únicamente la cifra de ventas.
Pero algunas veces dejar de vender algo es precisamente lo que permite proteger la rentabilidad y los recursos necesarios para seguir creciendo.
Por eso, antes de plantearse el siguiente objetivo comercial, quizá merezca la pena analizar qué está ocurriendo con las ventas actuales.
No solamente cuánto estamos vendiendo.
Sino qué estamos ganando realmente con cada venta y qué recursos estamos consumiendo para conseguirla.
Porque el verdadero objetivo no debería ser construir una empresa que venda cada vez más.
Debería ser construir una empresa que gane mejor, tenga más control y sea más sólida a medida que crece.
Vender más no significa ganar más.
Y cuando cambia el mercado, la pregunta no siempre es ¿Cómo podemos seguir vendiendo?. A veces, la pregunta correcta es mucho más incómoda:
¿Estas ventas siguen mereciendo la pena?
Antes de buscar más ventas, conviene entender qué parte del crecimiento está generando valor y qué parte solo está aumentando la complejidad.
En mi trabajo como consultor para empresas beauty, este análisis previo es siempre el punto de partida: ordenar los datos, revisar márgenes, detectar decisiones que consumen recursos y definir hacia dónde merece la pena crecer.
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