La historia de un gran éxito comercial que terminó convirtiéndose en una de las lecciones empresariales más valiosas de mi carrera.
Expandirse internacionalmente es uno de los objetivos más ambiciosos para cualquier empresa del sector Beauty, Health & Wellness.
Un mercado más grande, más clientes, mayor facturación y nuevas oportunidades de crecimiento son argumentos muy atractivos.
Sin embargo, también es uno de los procesos en los que he visto cometer más errores a lo largo de mi trayectoria profesional.
Con frecuencia, las empresas creen que están preparadas para exportar porque disponen de un buen producto, una marca consolidada y un modelo comercial que funciona en su país de origen.
La realidad es muy diferente.
Un producto excelente puede fracasar en un nuevo mercado si la empresa no está preparada para afrontar todos los factores que intervienen en una expansión internacional.
Lo aprendí hace años de la forma más dura.
El caso de Masster Plus: Cuando todo parecía preparado para conquistar Brasil
Durante los años de mayor crecimiento de Masster Plus, nuestro aparato de masaje había conseguido una gran aceptación en España gracias a un modelo de venta directa cuidadosamente diseñado y perfeccionado durante años.
Tras ese éxito decidimos dar el salto a Portugal.
Encontré un socio con un perfil eminentemente comercial, constituimos una sociedad y adaptamos nuestro sistema de trabajo al mercado portugués.
El resultado fue excelente.
De España y Portugal al mercado brasileño
Las ventas crecían rápidamente y todo indicaba que habíamos encontrado un modelo perfectamente replicable.
Precisamente ahí apareció el primer error de planteamiento.
Pensamos que, si en España había funcionado y en Portugal también, Brasil sería el siguiente paso lógico (mismo idioma que Portugal).
El potencial parecía extraordinario. Más de doscientos millones de habitantes. Una enorme cultura del cuidado corporal. Un mercado receptivo a las novedades.
Y, además, mi socio portugués estaba casado con una brasileña cuya familia conocía perfectamente el entorno empresarial y jurídico del país.
Todo parecía alineado.
- Constituimos la sociedad.
- Preparamos la estrategia comercial.
- Diseñamos la campaña publicitaria.
- Cumplimos los primeros requisitos legales.
Incluso realizamos una prueba de mercado con publicidad en televisión.
La respuesta superó todas nuestras expectativas.
Los pedidos comenzaron a llegar desde el primer momento. El producto gustaba. La demanda crecía. El stock inicial desapareció en muy poco tiempo.
Era exactamente el escenario que cualquier empresa sueña cuando entra en un nuevo país.
El problema no fue el producto, sino la preparación para entrar en el mercado
Para atender aquella demanda decidimos realizar un envío importante por vía marítima.
Era la decisión lógica para reducir costes logísticos y garantizar el suministro, pero la realidad nos esperaba en el puerto.
La mercancía quedó retenida por las autoridades mientras finalizaban determinados trámites regulatorios que todavía estaban en proceso.
A esa situación se añadieron retrasos administrativos, costes de almacenamiento, incertidumbre y una serie de dificultades operativas propias del mercado que no habíamos previsto con suficiente profundidad antes de iniciar la comercialización.
El resultado fue devastador. Los costes se dispararon. El margen desapareció.
Tuvimos que vender las unidades prácticamente sin rentabilidad y finalmente decidimos cerrar el proyecto en Brasil.
Lo más duro de aquella experiencia fue descubrir que el producto seguía teniendo una enorme aceptación entre los consumidores.
No fracasó el mercado. No fracasó el producto.
Fracasó nuestra preparación para entrar en ese mercado.
La principal lección: internacionalizar una empresa exige preparación
Con los años comprendí que internacionalizar una empresa no consiste únicamente en vender en otro país. Consiste en preparar la empresa para competir en él.
Cada mercado tiene sus propias reglas. Algunas están perfectamente documentadas. Otras solo se descubren cuando ya estás operando.
Y todas pueden afectar a la rentabilidad de un proyecto.
Hoy, si tuviera que volver a iniciar aquella misma expansión internacional, probablemente volvería a conseguir el mismo éxito comercial.
Pero empezaría por un lugar completamente distinto.
✘ No comenzaría por la publicidad.
✘ Ni por las ventas.
✘ Ni siquiera por buscar distribuidores.
Comenzaría revisando uno por uno todos los aspectos que determinan si una empresa está realmente preparada para internacionalizarse y contaría con la experiencia de un consultor especializado en evaluación estratégica de inversiones en aparatología, tecnología o crecimiento a internacional.
Cómo saber si una empresa Beauty está preparada para internacionalizarse
Después de más de tres décadas desarrollando empresas, productos y mercados internacionales, he resumido esa experiencia en cinco grandes áreas que considero imprescindibles antes de iniciar cualquier proceso de expansión.
Producto, normativa y requisitos del país de destino
✔ ¿Cumple la normativa del país de destino?
✔ ¿Requiere registros sanitarios específicos?
✔ ¿Es necesario adaptar el etiquetado, el manual o el embalaje?
✔ ¿Existe alguna certificación obligatoria?
Un excelente producto puede quedarse literalmente detenido en una aduana si estos aspectos no están completamente resueltos.
Posicionamiento de la marca en el nuevo mercado
Una marca que funciona perfectamente en España no tiene por qué ocupar el mismo espacio en otro mercado.
El consumidor cambia. La competencia cambia. El precio cambia. El canal cambia. La percepción del valor también cambia.
Replicar exactamente la estrategia utilizada en el mercado de origen suele ser uno de los errores más frecuentes.
Márgenes y rentabilidad de la expansión internacional
Muchos proyectos internacionales fracasan porque el cálculo económico inicial resulta demasiado optimista.
Hay que contemplar transporte, aranceles, certificaciones, almacenaje, incidencias, formación, soporte técnico, acciones comerciales y posibles retrasos administrativos.
La pregunta no es cuánto vas a vender.
La pregunta es si seguirás siendo rentable después de asumir todos esos costes.
Canales comerciales y socios locales
Cada país compra de forma diferente.
En algunos mercados funciona la distribución exclusiva.
En otros, la venta directa.
En otros, las cadenas especializadas.
Y en algunos casos es imprescindible desarrollar alianzas locales.
No existe una fórmula universal.
Organización interna y capacidad operativa
Internacionalizar una empresa implica mucho más trabajo del que la mayoría imagina.
- ¿Quién dará soporte al distribuidor?
- ¿Quién formará al equipo local?
- ¿Quién resolverá incidencias?
- ¿Quién adaptará la comunicación?
- ¿Quién realizará el seguimiento?
La expansión internacional exige estructura, no solo ilusión.
¿Cuándo es el mejor momento para internacionalizar una empresa?
A menudo me preguntan cuál es el mejor momento para salir.
Mi respuesta suele ser siempre la misma: Cuando la empresa está preparada.
No cuando tiene prisa. No cuando aparece una oportunidad. No cuando un distribuidor llama por teléfono.
Una buena preparación puede ahorrar años de problemas y miles de euros en errores perfectamente evitables.
La experiencia de Brasil fue una de las lecciones más costosas de mi trayectoria profesional.
Pero también fue una de las más valiosas.
Porque desde entonces comprendí que tener un gran producto abre muchas puertas.
Lo que realmente permite atravesarlas es tener una empresa preparada para competir en cualquier mercado.
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